1. Aandacht voor de bovenstroom én onderstroom
Het is een veelgemaakte fout bij teams in verandering: een gebrek aan balans in waar de aandacht naartoe moet gaan. Bij de ene organisatie spreekt men alleen over afspraken, samenwerking en doelen halen (bovenstroom), bij de andere organisatie blijft iedereen maar praten over de energie en gedragspatronen (onderstroom). Maar in elke organisatie hebben de bovenstroom en onderstroom voortdurend invloed op elkaar. Als teamleider de taak om bij verandering de focus op beide stromen te krijgen. Want:
- Zonder focus op de bovenstroom: kom je niet tot heldere afspraken.
- Zonder focus op de onderstroom: komt er geen energie vrij voor de taken van de bovenstroom.
Een goede teamcoach helpt je de onderstroom bereiken, mét het oog op de resultaten die het team heeft te leveren.
Zie jij als (team)leider het hele plaatje, boven én onder? Want de concrete, zichtbare bovenstroom beïnvloedt de onderstroom. Structuur, heldere afspraken en duidelijke doelen dragen bij aan een goede samenwerking. En de minder concrete, deels onzichtbare onderstroom heeft weer impact op de bovenstroom.
Het behalen van doelen stroomt pas wanneer je ook zaken aankijkt als: interactiepatronen, (collectieve) overtuigingen, teamdynamiek, emoties, en ongeschreven regels. Een goede teamcoach kan je helpen de onderstroom te bereiken. En het navigeren hierin professioneel te begeleiden. En let op: een goede teamcoach is hierbij resultaatgericht. Hij of zij begeleidt het team dus mét oog op de resultaten die het team samen tot stand moet leren brengen.
2. Verandering op overtuigingsniveau
Vaak is een verandering pas compleet als er op overtuigingsniveau iets transformeert. Maak je afspraken zonder dat je team écht aan boord is? Dan is de kans klein dat het gaat stromen. Een voorbeeld: Afgelopen jaar hebben we een fabrikant geholpen met een grote verandering. Met maar liefst 4.000 medewerkers wilden ze de switch maken: van enkel ambachtelijke productie naar een lijn van ondernemende en proactieve werknemers. Maar hoe neem je zoveel medewerkers mee in de verandering?
Het was een traject op boven- én onderstroom. En in verschillende lagen van de organisatie. Maar een ommezwaai in gedrag is pas duurzaam als er op overtuigingsniveau een verandering heeft plaatsgevonden. Geen trucjes, maar wezenlijk aansluiten en ontwikkelen. Omdat we in de arm waren genomen voor een incompany-traject, konden we dit doen in de exacte context van de organisatie, dat is goud waard. Zo’n traject vraagt vertrouwen en lef. Want we vertragen om pas daarna te versnellen. Maar wie het aandurft, plukt jarenlang de vruchten. Met werknemers die op overtuigingsniveau aan boord zijn. Het resultaat werd mooi zichtbaar met de reactie van een van de leidinggevenden:
Ik heb altijd de overtuiging gehad dat ik de beste resultaten bereikte met een directieve manier van leidinggeven. En nu, op mijn zestigste, kom ik erachter dat coachend leidinggeven zoveel meer doet.
Noodzaak of verlangen?
Er zijn veelal twee soorten drijfveren voor erandering in teams. Het kan vanuit noodzaak ontstaan, zoals een teruglopende omzet, aanhoudend gedoe in de samenwerking of doelen die maar niet gehaald worden. Of vanuit verlangen, zoals een nieuwe ambitie, een nieuwe kansen of nieuwe samenstellingen. In beide gevallen helpt School voor Coaching organisaties met trajecten op maat.
We zien namelijk veel leed in organisaties, op plekken waar mensen keihard werken en tóch dagelijks worstelen. We weten hoe zwaar dit kan zijn. En gelukkig weten we ook hoe het anders kan. Met onze Incompany trajecten op maat bereiken we wezenlijk duurzame resultaten. Soms vanuit verlangen. Soms vanuit noodzaak. Altijd gericht op resultaat.
